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光荣手机海外大变革重构业务独立品牌模式运

来源: 作者: 2019-05-15 02:25:44

光荣总裁赵明

继7月26日华为消费者业务公布完上半年的事迹之后,光荣也召开了内部年中的工作总结会议。荣耀总裁赵明在总结会中透露,下半年荣耀将重构海外业务模式,再造一个光荣。

根据此前公布的数据,华为消费者BG业务今年上半年收入1054亿元,同比增长36.2%,智能发货量7301万台,同比增长20.6%。但是具体到荣耀方面的事迹数据,官方没有具体泄漏。

在这次的内部信中,赵明表示:今年上半年荣耀整体业绩取得一定进步,销售收入和贡献利润均同步增长。在总结过去的时候,赵明认为荣耀在营销方面要坚守底线,在成长中重视碰撞。

华为有深厚的技术底蕴,有严格的质量标准,有非常自律的企业道德,这是我们的资产。因此,即便在竞争激烈的时候,在我们被黑得惨的时候,光荣的营销也只说事实,不允许过界,更不会去雇佣络水军。

面对未来,赵明希望光荣团队保持空杯心态,坚持以产品为本,用营销牵引,渠道和零售致胜,继续保持上半年的高效率。不能说光荣现在销售额上来了、利润改良了,就一切都是正确的,这种感觉在我们内部一定要有清醒的认识。

去年市场份额与出货量大跌的小米,今年上半年开始逆势增长。根据市场调研公司Strategy Analytics发布的数据,小米年增长飙升58%,市场份额增长到了6.4%,已重回全球第五。

在国内市场日趋饱和之下,近几年各大厂商纷纷出海寻求新的突破。作为小米的主要竞争对手之一,目前荣耀的发展主要是依托中国市场。其现有的海外业务是嫁接在华为终端运作模式和组织架构上的,这其实跟荣耀品牌的商业模式不完全一样。

再造一个荣耀,让海外业务成为第二个增长点以应对剧烈的市场竞争,调整势在必行。赵明认为荣耀接下来要重构海外业务模式,未来要依照轻资产方式运作,以利润、效率、风险管控为优先原则。

荣耀海外要以独立的品牌、荣耀模式发展运作,这是目前全部海外发展核心的任务。赵明认为,荣耀品牌要在人群定位、商业模式、运作模式上与华为品牌构成互补,除平台资源,客户界面、媒体界面、品牌界面、用户界面等都需要真正厘清。

事实上,早在2013年底华为便宣布了光荣品牌独立运作。近几年来,光荣的数字系列与V系列已走出了与华为P系列、Mate系列不同的产品风格,在人群和品牌定位上已形成了较大差异。显然,在接下来的业务重构,光荣希望把国内的这种真正的品牌、用户等界面独立也带到海外市场。

对于海外业务的重构,赵明在内部给出了一年的时间做业务模式的转型。今年下半年到明年上半年,海外要用一年的时间把光荣模式完全立起来。到2018年下半年,海外要以一种光荣速度和光荣成长的方式发展起来。

以下为凤凰科技拿到的赵明讲话所整理的光荣通发内部信全文:

《忘掉成绩,清零再出发》

亲爱的荣耀小火伴们:

你们好!今年上半年荣耀整体事迹取得一定进步,销售收入和贡献利润均同步增长。但相比较财务结果,更值得骄傲和自豪的是,从成立至今三年半时间,荣耀一直在坚持自己的品牌理念和定位作为互联品牌,荣耀为年轻人做,打造属于年轻人的生活方式和生活态度。荣耀一直坚持互联的轻资产模式,从未动摇。

在经营上的轻资产,是我们选择的商业模式。这种轻资产,也体现在荣耀的文化和精神上。荣耀走到今天,我们秉承将华为文化与互联精神相结合,传播年轻的正能量,打造简单、开放、包容、诚信的文化氛围。我们的运作非常简单,我们的决策链体系非常扁平化。

过去总结:坚守底线,正视碰撞,重在坚持

在进入一个新产业时,常出现的问题就是我们习惯于用既有的思惟方式在思考,而不是还原它的本质。光荣的成功在于,我们在一开始就把自己变成新产业的样子,光荣定位为互联品牌,早期依照互联方式运作,后面反向思考我们跟这些互联公司有甚么不同,和他人一样,是不能超出对手的;这时我们从互联回到华为,思考如何去依托华为的体系和优势,积累和构建对手无法企及的能力。华为有深厚的技术底蕴,有严格的质量标准,有非常自律的企业道德,这是我们的资产。因此,即便在竞争激烈的时候,在我们被黑得惨的时候,光荣的营销也只说事实,不允许过界,更不会去雇佣络水军。

也正由于有诸多的限制,反倒让我们走得更加坦坦荡荡,由于我们知道底线在哪里,而有一些友商在这方面走得太远了。虽然我们在竞争当中也感觉到有一些束手束脚,但正由于我们坚守了原则,面对任何人,我们都可以理直气壮。

荣耀是在压力和不理解当中茁壮成长起来的,在华为大的架构中,新业务成长必然会面临一些问题,这是固有的思惟模式与新思想必然的碰撞。消费者BG是宽容的组织,给了荣耀成长的土壤。我们要以一种合理的、正向的态度去看待我们面临的问题。只有真正想清楚了,才能坚持下去,在忍受委屈的时候才能够挺得住。如果压力来了,几个挑战、几个问题、几个质疑,自己就没了信心,那你又能走多远?很多时候,不要去抱怨别人不理解,要看我们自己是否坚定,抱怨和自艾自怜都是弱者的行动。

荣耀走到今天,要感谢一直陪伴荣耀的兄弟部门,和一直坚持着梦想的荣耀小伙伴们,感谢公司和消费者BG对荣耀所有的宽容。

面对未来:空杯心态,产品为本;高效花好钱

面对上半年取得的成功,光荣团队应该以平常心来看待。就像我在荣耀9发布会上所说的,曾经的或说上半年所有的成绩,今天总结会以后,大家就要把它放下,清零。

不能说荣耀现在销售额上来了、利润改善了,就一切都是正确的,这类感觉在我们内部一定要有清醒的认识。近兄弟部门赞扬荣耀,我特别担心我们自己会因此变得沾沾自喜。大家越夸赞荣耀,我心理负担就越大,当兄弟部门都说要学习光荣经验的时候,我会非常惶恐,这是荣耀不能承受之重。

事实上,我们反观自己,光荣还有太多的事情没做完、没做好,甚至还没想明白。我们很清楚荣耀的团队构成是怎样的,也很清楚我们线下的阵地还有多大的提升空间。如果因为上半年的进步,我们就变得牛气哄哄,又怎么还能够和合作伙伴同甘苦、共患难?如果今天荣耀以一种成功感来看待自己,我们就可能重复2015年、2016年那些艰难的时刻。所以,我们一定要客观认识自己,厘清未来的战略目标。得意和骄纵,会让我们变得盲目、浮躁,丧失斗志。

荣耀以产品为本,营销牵引,渠道和零售致胜。光荣强调效力优先,不管在销售、营销领域还是在研发方面,我们都要争做华为体系内效力的团队。在产业,未来的竞争其实是产品和效率之争。看谁的产品做得真有特点,看营销和零售的效力,做好了这些,才能捉住成功的机会。别看OPPO和vivo有20多万人,但下级市场高速发展的时候, OPPO和vivo反倒是效率的,它们基本上把那个市场独占了。当两个品牌在级市场能把70%~80%份额都拿下时,那所有的布局都是合理的。荣耀过去几个月成长进程中,线上增长总体平稳,线下的增长很快。从去年的3.8%到今年的7.3%,我们的线下市场份额翻了将近一番。但是,我们线下的人员,整个区域(国内)加起来也就二十多人,还不如其它厂商一个小型的代表处,这是高效率的体现,也是荣耀的优势。

我们要反思:我们花钱的效率是不是比小米和OPPO、vivo高?现在,研发的兄弟姐妹已经在提升产品开发效率了。在营销和零售领域,荣耀今年下半年一定要保持上半年的高效率,而不是去漫天撒钱,否则将跟光荣的商业模式完全背离。能够有创意地、高ROI地把钱花出去,才是营销的本事。从2015年下半年到2016年,我们花钱的效率都是偏低的,我们突然变得用大手笔的方式去做一些事情,包括当时赞助了超级女声。所以今年,我们在面临相对好的情势的时候,要更能够沉下心来。光荣一直自我定位为创业团队,在面对一些小成绩的时候,需要异常地谨慎。希望我们团队的每个部门在这个时候,真的能够回归初心。回归初心,不该是一个简单的陈词滥调,它提醒我们,在关键时刻,大家要能沉得住气。

驾驭成功:坚持创业精神,让不同的声音传递出来

荣耀出了一些成绩,我们心中的草也长起来了,主管变得保守了,听不得员工不同意见,这类苗头危险。

我一直强调,我办公室的门敞开的时候,谁都可以进来。我提醒各位主管,千万不能把荣耀这个团队变得官僚主义盛行,那会让我们丧失创业公司的基本精神。我当年来荣耀的时候,带着运营商的脑袋,不懂也不懂互联。但大家并没有嫌弃我,我们现在的各级主管和骨干,有什么理由去厌弃我们各层的兄弟们?我们一定要构建一个非常简洁高效的决策体系。前面我也讲了,行业未来的竞争一定是基于产品和效力的,在此基础上,谁能够有创新性的产品,谁能够把营销、销售、渠道运作得更加高效,谁才能够赢得未来。关键在于,我们的思惟方式、组织架构、甚至是人际关系,都应该简洁高效。

我们有些主管畏惧和员工沟通,畏惧我们的员工跟上级沟通,这类畏惧其实很可笑。你只有敢于让所有的问题暴露出来,才可能真正去解决问题。随着心灵和精神状态的修炼,我逐渐更加深入理解什么是自我批判,强者才真正敢于直面自我。任何时候我们都要记住,自我批判不是走过场。谁在这方面能够克服人性的软弱,谁就可能成长得快。

我希望我们每一层主管,要敢于让员工的声音传递出来。各层主管不要让你自己能力的边界,成为组织能力的边界,不要让你自己成为你所带领的团队的局限。

光荣海外:重构模式,再造一个荣耀

荣耀海外在过去几年走得不容易。国内是荣耀的主战场,海外一开始是打侧锋的位置,在发展的进程中面临着沟通、博弈、说服,这个团队真是百折不挠。

光荣海外要有创业的心态,就是公司出钱,给了产品,给了一些资金,让我们在这个国家创业,现在是时候要开始按照第二粮仓方式构建荣耀海外的业务了。

目前荣耀的增长主要依托中国市场。中国市场在荣耀的战略布局当中大约占**亿美金规模(注:内部信没有标明具体数字),这是根据目前荣耀的能力、效力和品牌定位预估的。如果还想再往上增长,除非我们的产品结构能升级。但我们不能忘记公司给荣耀品牌的定位面向年轻人的互联科技品牌。在此背景下,我们需要控制愿望,保持光荣健康有序增长,否则风险会呈指数级上升。

如果中国市场进入稳定期,而未来每一年海外增长有**亿美金,那么荣耀整体盘子规模就是**亿美金,那就只有3~5%的年增长率。这明显和荣耀的雄心是不匹配的。所以,未来海外要支撑起整个荣耀的快速增长,每年整体20~30%的复合增长率。荣耀海外要快速成长,要跟上中国市场的节奏,让整个海外成为光荣的第二个增长点,可以说,这是再造一个光荣。

现在光荣的海外业务,是一种嫁接式的发展,是嫁接在华为终端运作模式和组织架构上的,这其实跟荣耀品牌的商业模式不完全一样。未来如何实现光荣海外快速爆炸式增长,需要一定时间打基础。所幸,中国市场在今明两年都能够支撑光荣整体的增长,这也为荣耀海外的转型提供了战略时间窗口。

荣耀海外未来要依照轻资产方式运作,以利润、效率、风险管控为优先原则,公司在全球市场上不可能重资产去投入两个品牌。荣耀品牌要在人群定位、商业模式、运作模式上与华为品牌形成互补,除了平台资源,客户界面、媒体界面、品牌界面、用户界面等都需要真正厘清。

对于海外,我对大家的要求是用一年时间做业务模式的转型,打好基础,要能够解答:我未来要变成什么样?我要构建什么样的模式?我成长的路径是什么?我希望我们每一个区域和国家的荣耀主管能够切实地把这些问题从根本上想清楚,不要这山望着那山高,要一点一点去夯实。这样到了2018年下半年和2019年,海外才能够快速发展。否则看上去我们今年有一个很好的销售增长,有一个很好的收入,但是嫁接的基础却是脆弱的,当客户战略发生改变,我们将一夜回到解放前,变得一无所有。

荣耀海外要以独立的品牌、荣耀模式发展运作,这是目前全部海外发展核心的任务。我们的组织、品牌、商业模式,在当地国家日复一日、年复一年所打造出来的核心能力到底是什么?怎么做到即使一个重要合作伙伴出现了问题,也不会伤到我们的根基?今年下半年到明年上半年,海外要用一年的时间把光荣模式彻底立起来。到2018年下半年,海外要以一种荣耀速度和荣耀成长的方式发展起来。

我们在向消费者业务管理委员会汇报光荣业务模式的时候,公司领导和消费者BG EMT都对光荣近的成绩给予了肯定。的确,在过去几年当中,我们的工作有值得自豪的地方,但是我们更应当看到荣耀的不足、挑战和机遇。

兄弟姐妹们既然在这个产业中,在荣耀这个大家庭中,希望我们能够齐心协力打造出中国牛的操盘团队,打造出让我们倍感自豪的、面向年轻人的科技潮品,希望我们每个人都能沉下去,回归初心,清零再出发。

谢谢大家!

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